Börsenblatt für den deutschen Buchhandel : 28.01.1939

menter hat. Sein Hauptwunsch wird wohl immer bleiben, daß der Sortimenter recht gründlich das Börsenblatt lesen möge und ihm seine Bestellungen möglichst partieweise zukommen lasse. Wichtig erscheint uns, daß bei der Lektüre des Börsen blattes gewisse Gesichtspunkte beachtet werden, die wir wie folgt zusammenstellen wollen: 1. Lies das Börsenblatt regelmäßig am Tage des Erscheinens! 2. Lies es gründlich und verarbeite es so, daß Du täglich das für Deinen Betrieb Verwertbare herausholst und auch verwertest! 3. Lies das Börsenblatt kritisch, d. h. suche hinter die Inse rate zu kommen und bis zum Gedankengang des Verlegers vorzudringenl 4. Beachte auch das, was Dich nicht unmittelbar angeht, überfliege es zumindest, weil das Börsenblatt regelmäßig auf alle aktuellen Fragen eingeht und Du dadurch am ge samten Kulturleben teilnimmst! b. Beachte auch das Tägliche Verzeichnis der Neuerscheinungen! 6. Nimm zur Ausführung Deiner Bestellungen nicht nur den Bestellzettel zur Hand! 7. überzeuge Dich, daß auch Deine Mitarbeiter rechtzeitig und gründlich das Börsenblatt lesen! Die Finanzplanung des Verlegers Referat auf der XIl. Tagung des Internationalen Verleger-Kongresses Erstattet von Dr. Ing. I. Fukütko-Prag (Fortsetzung zu Nr. 22) V. Vertriebs-Budget Sein Zweck ist die Festsetzung des Umsatzes, der für unfern Betrieb während des kommenden Geschäftsjahres zur Erreichung eines normalen Nutzens notwendig ist. Das Vertriebs-Budget ist seinem Wesen nach der Schlußstein des gesamten Budget systems, da es die gesamte Geschäftstätigkeit des Unternehmens bestimmt. Je nach Betrag oder Umfang des im kommenden Ge schäftsjahr möglichen Umsatzes legen wir die Ausdehnung der Verlagstätigkeit im Herstellungs-Budget fest, veranschlagen die Vertriebskosten im Bettriebskosten-Budget und seinen Unter- Budgets, gleichen in großem Umfange unsere General-Unkosten dem General-Unkosten-Budget an und bereiten schließlich unsere Geschäftsführung in finanzieller Hinsicht im Finanz- und Kredit- Budget vor. Da ja die erwähnten Budgets vom Vertriebs- Budget abhängig sind, ist es zur Sicherung einer reibungslosen Zusammenarbeit unserer gesamten Geschäftstätigkeit im kom menden Geschäftsjahr erforderlich, daß die Aufstellung des Ver triebs-Budgets der Ausstellung der anderen Budgets zeitlich vorausaeht. Das Hauptproblem bei der Aufstellung des Budgets be steht in einer möglichst genauen Veranschlagung der gesamten Absatzzahlen, die wir im kommenden Geschäftsjahr nicht nur erreichen wollen, sondern aller Wahrscheinlichkeit nach auch erreichen können. Diese Absatzzahl ist nicht willkürlich, sondern von zahlreichen Faktoren und Umständen abhängig, die wir zunächst sorgfältig analysieren und hinsichtlich ihrer Wirkung auf Höhe, Zusammensetzung und zeitliche Unterteilung des Umsatzes bewerten müssen. Zunächst ist der Mindestumsatz zu veranschlagen, den wir.zur Deckung der festen General-Unkosten erreichen müssen (veranschlagen wir diese festen General- Unkosten beispielsweise aus 1 000 000.— üi. und setzen wir. an, daß sie durch 20°/° des Brutto-Verkaufspreises gedeckt werden müssen, dann müssen wir einen Brutto-Umsatz von mindestens 5 000 000.— lic. erreichen). Ein gutes Jnformationsmittel zur Veranschlagung des gewünschten Umsatzes liefern die statistischen Zahlen über die tatsächlich erzielten Umsätze in den vergangenen Geschäftsjahren. Stützen wir uns auf diese Mindestumsatz-Ver- anschlagung und auf die Zahlen über den tatsächlich erreichten Absatz, dann können wir die Veranschlagung des Umsatzes, den wir im künftigen Geschäftsjahr erreichen wollen, in An griff nehmen. Die Vorbereitung zu einer Veranschlagung dieser Art besteht in sorgfältigem Abwägen unserer Absatzmöglichkeiten, wie sie sich innerhalb und außerhalb des Unternehmens dar bieten. Unter den internen Faktoren, die in Erwägung zu ziehen sind, sei beispielsweise die Eigenart unserer neuen Produktion erwähnt, d. h. ihre Absatzmöglichkeiten, ferner die Möglichkeit zur Verwertung alter Lagerbestände, das gute Funktionieren unserer Vertriebsorganisation und die Möglichkeiten ihrer Ver besserung und Erweiterung^die Formen und Möglichkeiten der Werbung, die Finanzlage und die Fähigkeit unseres Unterneh mens zur Bewilligung von Krediten an Kunden, die allgemeine Führung unseres Unternehmens und die Entwicklung, der sie für die Zukunft zustrebt. Bei den äußeren Faktoren hat unsere Aufmerksamkeit vor allem der Marktanalyse zu gelten, die nach M. Redmayne und Weeks*) zu folgenden Ergebnissen gelangen muß: 1. Scharfe Definition der von einem Verleger auf dem Markt eingenommenen Stellung. 2. Schätzung des tatsächlichen Marktes für die Art unserer Veröffentlichungen und Verteilung dieses Marktes zwischen unserer Firma und den Hauptkonkurrenten. 3. Prüfung der Ausdehnungsmöglichkeiten für diesen Markt (Aufnahmefähigkeit des Marktes). In welchem Umfange ist eine Steigerung des Absatzes unserer Werke in ihrer jetzigen Form und zu ihren jetzigen Preisen mit gleichbleibenden Vertriebs methoden, aber mit erhöhter Werbetätigkeit möglich? 4. Prüfung der Frage, ob eine Änderung in der Auf machung, im Preise oder in der Vertriebsform eines Erzeug nisses neue Absatzmöglichkeiten erschließen kann und in welchem Umfange? Ein anderer Autor, R. Sätet"), charakterisiert die Auf schlüsse, die von einer Marktanalyse zu erwarten sind, folgender maßen: 1. Aufschlüsse über den Markt selbst: a) der Verbraucher: sein Geschmack, seine Neigungen, Abneigungen, Gewohnheiten, seine Kaufkraft, seine Besonderheiten; d) der Wiederverläufer: seine Stimmung, seine Verkaufsmethoden, seine kaufmännischen Gepflogenheiten. 2. Angaben über das Erzeugnis selbst und seine Konkur renten hinsichtlich des Absatzes aller auf dem Markt angebotenen Marken. 3. Angaben über die Konjunktur, d. h. über den allge meinen Geschäftsgang und besonders über die günstigen Ver kaufszeiten. All diese lebendigen und dynamischen Aufschlüsse, die ja die Tendenzen des sich immer wandelnden Marktes widerspiegeln, führen zur Ausarbeitung des Vertriebsplans und zur Vorbe reitung des Vertriebs-Budgets. Die Maximalziffer des Gesamtabsatzes, den wir im kommen den Geschäftsjahr erreichen wollen, muß in kürzere Zeiträume (beispielsweise Monate) und, im Rahmen dieser zeitlichen Unter teilung, nach den verschiedenen Unterarten unserer Vertriebs möglichleiten untergegliedert werden (beispielsweise nach Gat tungen von Veröffentlichungen, nach Vertriebsarten, nach geo graphischen Bezirken, nach Abonnenten, nach Standardpreisen, *) ll'Ltuäe äu dtarcüö. In der Zeitschrift »Ua Uudlleits*. "> Uo cvutrSIo duägstairo. Parts 1S3S. S. 24. 8»