Börsenblatt für den deutschen Buchhandel : 26.01.1939

Die dritte, nicht minder wichtige Bedingung besteht in der Schaffung einer der Budget-Kontrolle günstigen Stimmung- es gilt ja schließlich, die Dispositionen und Handlungen der verant wortlichen Angestellten in allen wesentlichen Einzelheiten zu kontrollieren, die Wirksamkeit der getroffenen Maßnahmen auf zuweisen und für die Verantwortlichkeit der Leiter und der untergeordneten Angestellten konkretere Formulierungen zu fin- den. Eine erfolgreiche Einführung der Budget-Kontrolle ist ja nicht durch diktatorische Verfügung, sondern nur durch Zusam menarbeit möglich; die Vorbedingungen für diese reibungslose Zusammenarbeit müssen von der Geschäftsleitung geschaffen wer den. Die Aufstellung der Budgets und des Tätigkeitsprogramms bedeutet für ein großes Unternehmen eine beträchtliche Arbeit, die vom Leiter des Unternehmens aus Mangel an Zeit und oft an den unerläßlichen Fachkenntnissen selbstverständlich nicht allein geleistet werden kann. Er wird von jedem seiner Direktoren die Voranschläge und das Tätigkeitsprogramm für das jeweilige Sachgebiet anfordern. Der Direktor wird seinerseits auf die Mit arbeit seiner Abteilungsleiter zurückgreifen. Jeder Abteilungs leiter wird die Voranschläge und das Programm seiner Abtei lung ausarbeiten und sie seinem Direktor zur Besprechung vor legen. Aus der Prüfung und Besprechung der von den Abtei lungsleitern aufgestellten Voranschläge — zunächst Einzelbespre chung, dann Gesamtbesprechung — gewinnt der Direktor die Voranschläge und das Programm für seinen Sachbereich und legt es dem Generaldirektor des Unternehmens vor. Der Generaldirektor überprüft mit Hilfe seines Stabes die Voran schläge seiner Direktoren und erörtert sie zunächst in Einzel besprechung, dann in Gesamtbesprechung. Aus dieser nochmaligen Überprüfung gehen dann die Voranschläge und das Tätigkeits programm des Gesamtunternehmens hervor. Das hier beschriebene Verfahren*) bezieht sich auftein großes Unternehmen; in einem kleinen Unternehmen kann der Leiter seine Voranschläge, Budgets und Tätigkeitsprogramme selbst aufstellcn. Zwischen diese beiden Extreme schiebt sich eine Reihe von Verfahren, aus denen es das auszuwählen gilt, das der Art und Größe des in Frage stehenden Unternehmens am besten ent spricht. Man wird am besten tun, wenn man die Buchhaltung oder die Statistik mit den Vorarbeiten für die Budget-Kontrolle be auftragt, denn diese beiden Abteilungen erfüllen vermöge ihrer Kontrollfunktionen über das Gesamtunternehmen am ehesten die dafür nötigen technischen Voraussetzungen. Bei größerem Tätig keitsbereich des Hauses und ausgedehnteren Funktionen der Budget-Kontrolle empfiehlt sich die Schaffung einer unabhängi gen Unterabteilung, die dem Generaldirektorium des Unterneh mens angegliedert ist. Bei Einführung der Budget-Kontrolle in die Organisation des Unternehmens empfiehlt sich ein etappenweises Vorgehen; von einer Einführung in vollem Umfange aus einen Schlag ist besser abzusehen. Man beginnt zweckmäßigerwcise bei den Tätig keitszweigen eines Berlagshauses, die ihrer Natur nach dieser Rationalisierungsmethode am ehesten zugänglich sind, und führt sie dann allmählich innerhalb der anderen Organisationsab- schnitte ein, bis man auf natürlichem Wege bei der Budget-Kon trolle der gesamten kaufmännischen Tätigkeit angelangt ist. III. Das Budget-System des Verlagsunternehmcns Nach der Ausdehnung des Budgetverfahrens lassen sich die Budgets allgemein in drei Klassen einteilen: a) das General-Budget: zusammenfassendes Budget des ganzen Unternehmens; d> die Teil-Budgets, die eine der wesentlichen Funktionen des Unternehmens (z. B. Herstellung, Vertrieb, allgemeine Ver waltung, Finanzen usw.) betreffen; c> die Anhangs-Budgets zur Ergänzung und Detaillierung der Teil-Budgets (z. B. das Werbekosten-Budget, das Versand kosten-Budget als Spezifikation des Vertriebs-Budgets). Für ein Verlagsunternehmen ist folgende Budget- Einteilung am praktischsten: S. 27. ^k> t»,». a) Vertriebs-Budget mit den Unter-Budgets für Erträge außer-vertrieblichen Ursprungs; b) Vertriebskosten-Budget mit den Unter-Budgets für Wcr- bungs-, Versand- und Lagerkosten; o) Herstellungs-Budget mit den Unter-Budgets für Einkauf, Papier, Redaktion usw.; ck> General-Unkostcn-Budgct; e) Finanz-Budget mit den Unter-Budgets für Erträge, Ausgaben und Kredite; t) General-Budget. Diese Einteilung ist für ein Verlagshaus mittlerer Größe ohne Druckerei berechnet. Sie ist schematisch, und es hängt von den besonderen Umständen ab, ob sich ein Verlag für die Zu sammenfassung oder noch weitergehende Unterteilung des einen oder anderen dieser Budgets oder Unter-Budgets entscheidet. IV. Praktische Vorschläge für die Budget-Ausstellung 1. Form der Budgets Die praktischste Budget-Form ist die einer Tafel, für die verschiedene Muster probeweise als Anhang bei der Erörterung der verschiedenen Budget-Gruppen gegeben werden. 2. Gliederung des Budget-Wortlauts Eine Vorbedingung jeder Budget-Aufstellung ist ihre bis in die kleinsten Einzelheiten gehende genaue Kenntnis. Es ist zu nächst festzulegen, welche Positionen sie aus Vollständigkeits gründen enthalten und bis zu welchen Einzelheiten die Unter gliederung der Positionsbezeichnungen durchgeführt werden soll. Wir tragen in das Budget sorgfältig die Positionen ein, die wir bis in die kleinsten Einzelheiten verfolgen wollen, und führen die besonders interessanten in Gruppen zusammengestellt noch mals auf. Bei der Zusammenstellung mehrerer Positionen zu einer Gruppe ist auf die Gleichheit oder Verwandtschaft der Posi tionen zu achten (es wäre beispielsweise gänzlich inkorrekt, die Vertreterprovisionen in der Vcrsandkostengruppe untcrzubrin- gen). Zur Einteilung der verschiedenen Budgets nach ihrem Wortlaut empfiehlt es sich, den detaillierten Kontenplan, nach dem die Buchhaltung des Unternehmens organisiert ist, als Grundlage zu nehmen. 3. Budget-Voranschläge und ihre Ausführung Die wichtigste Arbeit bei der Aufstellung der Budgets ist die zahlenmäßige Schätzung der Abschnitte und Posten des betref fenden Budgets zwecks Aufstellung einer Tafel. Die Ausstellung dieser Schätzungen ist nichts anderes als die angenäherte Bewertung irgendeiner Position, wie wir sie für die Zukunft erwarten, d. h. wie wir uns ihren Ausfall wünschen. Das wesentliche bei diesen'Schätzungen besteht also darin, daß man voraussehen und Zukunftspläne aufstellen kann. Was bedeutet das? Voraussehen fordert, daß wir bei der Vornahme unserer Schätzungen alle wesentlichen Umstände in Erwägung ziehen, die nach unserer Meinung künftig einen Ein fluß auf die Gestaltung der betreffenden Position haben können. Die »Planung« ergänzt dann unsere Schätzung dahingehend, daß sie auch unsere Wünsche über die künftige Höhe und Verteilung der Budget-Positionen berücksichtigt, mit anderen Worten: die Schätzung legt nicht nur fest, was unter den ins Auge gefaßten Umständen voraussichtlich geschehen wird, sondern auch, »was geschehen müßte«, und zwar nach den Richtlinien, die wir uns für die künftige Geschäftsführung selbst vorzeichnen. Da die Voranschläge für die Budget-Positionen für uns einen Plan und eine Richtung für den künftigen Weg unserer Geschäftstätigkeit vorstellen sollen, müssen sie rechtzeitig, d. h. vor Beginn des Rechnungsjahres, aufgestellt werden und nach Maßgabe des Möglichen sicher und vollständig sein. Wir er reichen dieses Ziel, wenn bei diesen Schätzungen alle Personen des Unternehmens Mitarbeiten, die mit diesen Schätzungen inso fern zu tun haben, als ihnen bei der Entwicklung der betreffen den Budget-Position eine Verantwortung auserlegt ist. Unterlagen für die Schätzung lassen sich teils in der Buch haltung, in den statistischen Angaben aus den vorangegangenen Geschäftsjahren, teils in verschiedenen Berechnungen und schließ- 71