Börsenblatt für den deutschen Buchhandel : 26.01.1939

lich in einer aufmerksamen Prüfung verschiedener Informations- Unterlagen (z. B. für das Vertriebs-Budget Prüfung der Markt verhältnisse) finden. Die so erworbenen zahlenmäßigen Unter lagen sind Annäherungs-Unterlagen und bedürfen einer in die Einzelheiten gehenden Überprüfung ihrer Genauigkeit, Überein stimmung, Zielsetzung und Verwirklichungsmöglichkeit. Abge sehen davon ist eine Überprüfung der Budgets hinsichtlich der allgemeinen Politik des Unternehmens erforderlich, wobei dar auf zu achten ist, daß die Teil-Budgets der verschiedenen Zweige des Unternehmens oder seiner Gliederungen zueinander in rich tigem Verhältnis stehen (z. B. das Herstellungs-Budget mit dem Vertriebs-Budget usw.). Diese Prüfung wird im allgemeinen zu gewissen Berichtigungen und Änderungen führen, die mit den für die Handhabung des betreffenden Budgets unmittelbar ver antwortlichen Personen erörtert werden müssen. 4. Budget-Jahre und ihre Einteilung Da die Budgets einen Zeitplan darstcllen, muß bei ihrer Aufstellung die Einteilung des Zeitraums festgesetzt werden, über den sie sich erstrecken sollen. Der für einen Verlag geeignete Zeit raum ist das Geschäftsjahr, das dem bürgerlichen Jahr, von Januar bis Dezember, entsprechen kann, oder besser dem soge nannten natürlichen Geschäftsjahr, wobei der Jahresschluß in die »stille Saison» (Juli, August) verlegt wird. Entspricht das Budget-Jahr dem »natürlichen Geschäftsjahr», dann werden wir am ehesten die Saisonschwankungen des Unternehmens erfassen. Im allgemeinen entsprechen die Zeiträume für die Voran schläge den Zeiträumen für die Buchhaltung; oft möchte man zu nächst das geeignetste Budget-Jahr festlegen und dann die Zeit räume für die Buchhaltung mit ihm in Einklang bringen. Soll das Budget die wirksame Kontrolle im Laufe des Rech nungsjahres erleichtern, dann müssen die Jahres-Voranschläge in kürzere Zeiträume untergeteilt werden, z. B. in Quartale, Monate und vielleicht Wochen; bei Vornahme dieser Untertei lung ist den Eigenarten unserer Verlagstätigkeit und möglichen Saisoneinslüssen Rechnung zu tragen. k>. Elastizität des Budgets Das aufgestellte Budget darf kein starres Programm sein, sondern muß zur Erreichung des gesteckten Ziels Berichtigungen und Änderungen vertragen können, wenn sich dies infolge neuer Umstände notwendig macht, die bei Ausstellung des Budgets nicht mit Sicherheit vorauszusehen waren. Wenn sich im Ver lause des Budget-Jahres herausslellt, daß die Entwicklung mit den Voranschlägen nicht übereinstimmt, dann bleibt nichts ande res übrig, als eine neue Budget-Anordnung zu treffen und sie den tatsächlich vorliegenden Umständen anzugleichen. Es ist der Elastizität des Budgets sehr förderlich, wenn das Budget-Jahr in kürzere Zeiträume untergeteilt ist (stellt sich beispielsweise im ersten Halbjahr heraus, daß aus verschiedenen Gründen der Absatz in vorgesehener Höhe nicht erreicht werden konnte, dann macht sich eine Berichtigung des Vertriebs-Budgets durch An passung der Voranschläge der verschiedenen Positionen an die neuen Umstände erforderlich; diese Berichtigungen werden mei stens wiederum Berichtigungen und Änderungen am Werbungs- Budget nach sich ziehen, wenn sich die für Werbungskosten vor gesehene Summe als unzureichend erweist, und so auch für andere Budgets, wenn sie mit dem Vertriebs-Budget eng ver bunden sind). 6. Das Tätigkeitsprogramm Das Budget') »besteht also nur und kann nur bestehen mit einem Tätigkeitsplan; umgekehrt ist die Aufstellung dieses Pla nes wiederum nur durch das Budget möglich, was bedingt, zur Erlangung genauer Zahlen eine Zahl aus der andern allmählich aus dem Wege der Prüfungen und auseinanderfolgenden Schätzungen auszuarbeiten». Das Tätigkeitsprogramm beginnt ') R. Sätet: 1,6 coutrülo buclgöiaire. Paris 1936. S. 9. mit einer Erinnerung an getroffene Voranschläge, zählt die Mittel zu ihrer Verwirklichung auf und bereitet den Einsatz der aufgezählten Mittel vor. 7. Budget-Kontrolle Auf die Aufstellung der Voranschlag-Budgets folgt die tat sächliche Anwendung der Budget-Kontrolle. Sie besteht im wesentlichen darin, daß wir — entgegen den Voranschlägen der verschiedenen Budget-Positionen — die durch die kaufmännische Tätigkeit tatsächlich erzielten Ergebnisse lausend in einer Posi tion cintragen und feststellen, in welchem Umfange die betreffen den Voranschläge bestätigt, gegebenenfalls überschritten oder nicht verwirklicht wurden. So verstanden spielt die Budget-Kontrolle für die unter Planung erfolgende kaufmännische Tätigkeit eine wesentliche Rolle. Die positive Bedeutung der Budget-Kontrolle für die Planung ist um so größer, je öfter man die Budget- Kontrolle im Laufe des Jahres vornehmen muß. (Ein Beispiel: Nach dem Jahres-Vertriebs-Budget muß der Jahresumsatz den Betrag von 2 460 880.— Ui. erreichen, das heißt monat lich 200 000.— Ui. Stellen wir beispielsweise durch Ver gleich der Monats-Voranschläge mit den aus dem Vertrieb tatsächlich erlösten Beträgen fest, daß wir in den ersten fünf Monaten nur einen Umsatz von 600 000.— Ui. statt einer Mil lion erreicht haben, dann muß uns dieser Umstand zu denken geben und uns zeigen, daß in der Abteilung Vertrieb irgend etwas nicht klappt und daß die Ursachen dieses Mangels zu suchen sind. Stellt sich beispielsweise heraus, daß die Umsatzver- luste vornehmlich beim Vertrieb durch Vertreter auftreten, und zwar infolge schlechter Organisation dieser Vertriebsart, dann muß die Leitung des Unternehmens personale und materielle Maßnahmen in dieser Abteilung ergreifen, etwa das Vertreter netz erweitern, Ungeeignete auswechseln usw. Eine andere Folge kann eintreten, wenn die Leitung feststellt, daß der Umsatzverlust seinen Ursprung in einer ungünstigen Marktlage hat und keine Hoffnung auf Ausgleich des betreffenden Verlustes besteht. In diesem Falle trifft sie die notwendigen Maßnahmen zur Ver ringerung der Produktion und zur Vermeidung von Verlusten, die das Unternehmen sonst durch Ansammlung allzu großer Lager erleiden müßte.) Die Budget-Kontrolle muß so organisiert sein, daß sie sich selbsttätig ausübt. Wir kommen zu diesem Ergebnis, wenn wir das Budget-Jahr in kürzere Zeiträume (am zweckmäßigsten Monate) unterteilen, in die Nachbarkolonnen die tatsächlich er langten Zahlen (Ergebnisse) eintragen und die gegebenenfalls austretenden Abweichungen zahlenmäßig ausdrückcn. Da diese Abweichungen ihren Ursprung oft in den Überträgen von einem Monat zum anderen haben, empfiehlt es sich, die Budget-Kon trolle zusätzlich zu den monatlichen Vergleichen auf einen Ver gleich der tatsächlichen mit den veranschlagten Ergebnissen für den gesamten Zeitraum seit Beginn des betreffenden Budget- Jahres auszudehnen. Die Kontrolle des Erreichten') ist in den ersten Tagen des beginnenden Monats vorzunehmen, denn die Budget-Kontrolle muß sofort erfolgen, wenn sie überhaupt wirksam sein will. Man muß sofort ermitteln können, daß diese oder jene Abtei lung ihre Budget-Voranschläge überschritten hat, und zwar aus den und den Gründen. Diese Schnelligkeit der Gegenüber stellung ist der wesentlichste Faktor der Budget-Kontrolle, denn sie allein kann die Abteilungen in Gang halten. (Fortsetzung folgt.) *) R. Sätet: Ue contrölo buclgstairs. Paris 1936. S. 87. i/ia—> Die größte Demonstration Groß- //M vzM Deutschlands für den W 5 o ; i a l i s IN u s d e r T a I ist das lvinterhilsswerk. 7S